金融危机下半导体企业扎堆重组谋自救

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       一边是业绩猛降,一边是经济先锋,在政策扶持下,半导体企业自救型并购重组风起云涌。

  半导体企业资产重组频现

  过去的三年里,尽管全球半导体企业的市场份额取得了大幅提升,但是半导体行业整体发展速度明显下行的趋势却是不争的事实,众多半导体行业的传统豪门使用了剥离重组的技术纷纷退出市场,一曲颇为伤感的离歌成为这股纷乱震荡大潮中最为贴切的符号,对于半导体企业的频繁重组,市场给予了积极响应。下面,就让我们历数五年来震撼半导体行业的几次重组。

  2000年,西门子将其半导体部门剥离,成立了英飞凌,后者于当年成功上市。不过,西门子早在2000年就开始出售英飞凌的股票,并于2003年3月将自己持有的股票由44.7%降到了40%。2004年1月,西门子出售英飞凌的1.5亿股股票,在英飞凌公司持股的比例由先前的40%降为18%。2006年3月,西门子又以12亿欧元(约合14亿美元)的价格出售了在英飞凌剩余18%股份。

  2003年4月1日,瑞萨由日立半导体事业部和三菱电机半导体事业部合并而成,号称是日本最大的半导体厂商。日立和三菱电机分别拥有瑞萨55%和45%的股份。一石激起千层浪,此次“蛇吞象”般的合并一举将瑞萨半导体推向了顶峰,为瑞萨布局全球,走向世界奠定了坚实的碁础。

  2004年12月,摩托罗拉公司将半导体事业部分割出来,成为独立的飞思卡尔半导体公司。

  2005年8月15日,KKR和SilverLakePartners宣布以26.6亿美元并购安捷伦科技半导体产品事业部。2005年12月2日,安捷伦半导体事业部在出售交易完成后组成独立的公司,并更名为安华高科技公司。相对于天文数字般的收购费用,合并过程中的苦辣酸甜、心酸坎坷与经验教训才是后来者最值得吸取的营养与经验。

  2006年8月,皇家飞利浦同KKR、BainCapital、SilverLakePartners、Apax和AlpInvestPartnersNV(统称“国际财团”)达成协议,他们将联合持有飞利浦半导体公司80.1%的股份,而飞利浦保留19.9%的股权。2006年9月,飞利浦半导体变身为NXP。

  五次震荡时期的重组,让世界上知名半导体厂商的身影黯然离开了我们的视线,更多的企业则是以一种更为悲凉的方式选择了谢幕,不过,在这些离散背后,一个新的故事正在徐徐拉开,渐渐清晰。

  此外,著名半导体厂商飞思卡尔也放弃半导体部门,被一私人财团BlackstoneGroup以176亿美元的价格收购;东芝8.35亿美元收购了索尼半导体业务;美国国家半导体并购DigitalQuake,Inc.专注于加快开发新一代平面显示器技术;安森美半导体收购Catalyst半导体;意法半导体收购GENESISMICROCHIP公司,目的是为了进一步加强意法半导体在快速增长的数字电视和显示器市场上的领先系统芯片技术供应商的地位;芯成半导体以6900万美元价格收购台湾矽成;AMD和英特尔则走上私有化道路等。

  赢合未来 共拓市场

  2007年开始,全球半导体市场出现周期性增长放缓态势,整个产业陷入相对低迷期,与大多数半导体巨头维持观望或者紧缩银根的策略不同,意法半导体(ST)逆势而上,频频祭出重磅交易扩充自己的实力,成为半导体行业耀眼的明星。

  赢合未来让意法半导体迈向了半导体产业之颠

  赢合未来,这是战国时期秦统一六国的外交基础,是应对激烈竞争重要的战略手段。在半导体产业日益激烈的巨头竞争中,意法半导体突出重围,研发了一套新的发展战略,主要是重视产品阵容的管理,以及对客户的全面完善的服务。通过四个发展方向来实现发展目标。第一,提高销售额,可以通过新产品与新技术的开发和市场推广,以及更好地服务客户来实现。二是动态的产品/业务组合管理,锁定技术型厂商领导地位并面向规模化的市场应用,对未达到足够标准的产品系列必须采取相应措施。ST将继续有选择性的收购战略,为产品组合及IP作出补充。三是精简优化制造设施。最后是向轻资产结构的转移。

  善借外力,寻求多方合作力拓市场

  借力使力,是半导体厂商取得更大成功的秘诀。拥有优质的产品与技术固然重要,如何将自己的产品与技术推广出去,却煞费功夫。善用联合上下游产业链企业,加深寻求多方合作的策略力图尽可能贴近市场的需求,共同对市场需求进行准确及时的判断,从而迅速调整产品战略适应市场的需求。因此,不少国外的半导体企业在中国半导体产业中建立很多合作伙伴关系,努力融入本地的产业环境,在中国打造完整的产业链,不仅是市场销售,还有产品研发、生产制造等各环节,并为此投入了大量的精力与财力。

  后记:

  在危机的干扰下,2009年的半导体产业显得十分沉重,但是,如果冷静的分析,企业要想在市场上实现竞争力就必须增加系统知识,制定有效战略,方可找到适合自己的新思路与新方向,一方面,可以融资介入代工制造领域,广泛开展OEM合作,不苛求品牌突围,确保基本要素(产业链、客户关系等)的正确性,专注于那些具有增长潜力、能够体现差异化的市场,并积极与对这些市场有影响的客户进行合作。另一方面,投资组合要将许多不同阶段的业务融合在一起,按照35%、55%、10%的大概比例分配研发预算。

  企业兼并重组,有时候,一个企业的“舍”,反而有助于将来的发展,回顾以上的半导体产业大事,有赢家,也必定会有输的一方。正是由于赢者看前一步的“舍”,才使其在危机时刻,得到了更到方面的支持。企业需要反思一个道理,一味的做大并非是最佳选择,不管大与小,做强才能生存和发展。恐龙大,却早早地绝种了;老鼠小却灭而不绝。一个企业有若大的肌体,强壮的肌肉胜过累赘的脂肪,虽然后者也会产生热量。

  总而言之,全球半导体市场在经历了数次重大的重组之后,整个产业都在酝酿并准备着新的征途,对于所有希望在这一行业有所建树的企业,机会都是有限的,笔者希望并相信会有更多的中国企业在新一轮的半导体产业变革中赢得先机,赢得尊重,赢得未来!

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